라인스톱제
LA, 동경, 프랑크푸르트 현장경영과 몰래카메라 사건 이후 삼성에는 근본적인 몇가지 변화가 생겨났다.
삼성은 계열사 사장단 명의로“모든 제품의 불량수준률을 일본 수준으로 낮춰 세계 최고의 품질 수준 달성을 위한 질 우선 경영에 주력할 것”을 선언하고 구체적인
실천 방안을 발표했다.
이 내용은 당시 김광호 삼성전자 사장을 비롯한 정보컴퓨터본부 서재설,안광수 전무와 수원공장 이종률 상무,해외운영실 박찬호,김홍수 이사 등 각 사업본부 실무
임직원 50여명이 이건희 회장과 함께 논의한 내용이다.
이 논의와 더불어 삼성전자는 그 해 6월 19일부터 21일까지 3일 동안 수원공장 세탁기 생산라인을 세우고 불량률을 조사했으며 이어서 컬러TV, VTR,캠코더,전자
렌지 등 모든 품목을 대상으로 불량률 조사에 들어갔다.
그 결과 컬러TV와 VTR이 불량을 내면서도 250억원 이상의 흑자를 냈다.
그렇다면 불량률을 더 낮추면 이익이 더 많이 날게 뻔하므로 품질을 일본 수준 이상으로 끌어올려 이익을 극대화시키는 쪽으로 가는 것이 당연하다는 것이다.
 | | ▲ 삼성전자 생산라인. /조선일보 DB |
이를 위해 품질수준에 문제가 있으면 생산출하판매를 중단하고 품질개선 후 다시 생산라인을 가동시키는 쪽으로 가닥을 잡았다.
그러한 목표를 실천하기 위한 벙법으로 도입된 것이 라인스톱제.라인스톱제란 생산공정에서 문제점이 발견되면 그 즉시 라인을 세우고 잘못 만들어진 제품을
폐기하며 불량요인을 제거하고 나서 다시 가동하는 생산관리 방식이었다.
요즘에는 이미 새로울 것이 없는 방식이지만 당시의 이 방식은 획기적인 것이었다.
본래 이 방식은 일본의 토요타 자동차가 도입해서 효과를 거두고 있었다.
삼성에서도 라인스톱제를 도입하게 된 건 완벽한 품질의 제품을 생산하기 위한 소위 질경영, 즉 품질로서 승부를 걸겠다는 생각때문이었다.
과거에는 <어떤 일이 있어도 생산라인은 세우지 않는다>는 것이 생산현장의 불문율이었는데 그게 깨진 것이다.
삼성전자가 혁신적인 불량방지 시스템을 도입할 경우,제로성장,또는 전례없는 매출감소도 우려되었으나 문제가 발생하면 그 즉시 생산라인을 세우고 며칠이
걸리더라도 결함을 근본적으로 고치는 것 쪽으로 방식을 바꾸었다.
사무실 관리자들은 책상에 앉아서 숫자놀음을 하고 있던 시스템에서 직접 생산현장에 나가 문제점을 파악하고,심지어는 6개월간 생산라인에 관한 교육을 받기도
했다.
그러나 그렇게 한다고 해서 삼성이라는 대조직의 문제점이 개선되는 것은 아니었다.
근본적으로 생각을 바꿀 필요가 있었다.
또 사원의 아이디어가 중간 간부에 의해서 차단되는 것을 막기 위해 이 회장은 자신의 집에 있는 팩시밀리도 개방해버렸다.
에프터서비스를 개선하기 위해서 대리점 사장들에게도 팩스를 개방했다.
이 회장에게 직접보고하는 시스템을 만든 것이다.
회사를 개혁하기 위한 이건희의 특단의 조치였다.
그러나 그렇게 한다고 삼성이라는 대조직이 쉽게 바뀌지는 않았다
☞  ☜ ■ 홍하상 작가 hasangstory@naver.com
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'실패=문책'에서 '실패=자산'으로 인식 대전환
이건희는 오랜동안 국내 1등이라는 자만심에 도취해 있는 삼성 직원들의 정신을 깨우기 위해 기회가 있을 때마다 자신의 구상인 질경영에 대해 관심을 촉구했다.
8월 6일에는 비서실 임직원 1백30여명과 간담회를 갖고,“가장 좋은 물건을 가장 싸게 만드는 것이 일류기업”이라며“선진국은 다품종,소량,다양화,고기능으로
가는데 우리는 아직 양으로 채우려 하고 있다”고 지적하기도 했다.
그러나 변화는 서서히 나타나기 시작했다.
삼성중공업은 다섯가지의 질경영 실천방안을 확정해서 시행에 들어갔다.
그 실천방안이란
1. 주간 실패 사례 발표회
2. 3단계 협의 결제
3. 주일 일기 학습
4. 바로 소리 듣기
5. 부서간 벽 허물기
등이다
 | | ▲ 삼성 SDI의 생산라인. /조선일보 DB |
실패 사례 발표회’란 실패도 공개되고 축적되면 큰 자산이라는 인식하에 기계,조선,중장비건설 등 사업본부별로 주 1회에서 월 1회까지 실패한 내용을 담당자들이
공개하는 것.
그전까지 삼성그룹 내에서는 ‘실패는 곧 문책’이라는 인식이 사원들간에 부지불식간에 퍼져 있었는데 실패를 스스로 공개하는 것 자체가 이미 큰 변화였다.
3단계 협의 결제란 기안에서 최종 결제에 이르기까지 평균 9개,협의부서 포함하면 무려 12개의 사인을 받아야 했으나 그것을 입안,심사,결정의 3단계 구조로
축소한 것이다.
<즉 기안 담당자와 과장이 입안하고 부장,이사,본부장이 동시 협의로 심사하여 대표이사가 최종 결정하는 3단계 의사 결정과정으로 압축.그간의 비효율을 대폭
줄이기로 한 것이다.
이러한 질 위주 경영이 삼성 계열사 간에 확산되자 삼성 협력업체들 또한 변신을 시도하지 않을 수 없게 되었다.
그들은 스스로 부품 불량률을 줄이고 납기를 반드시 지켜야 삼성의 동반자가 될 수 있다는 사안의 심각성을 깨닫기 시작했다.
그에 따라 삼성의 협력업체들은 스스로 품질혁신 운동을 벌였고 작업현장의 문제점을 면밀히 파악해 개선하기 시작했다.
예컨대 철저한 사전 품질 관리를 실시해서 불량부품을 골라내 반품하기도 했다.
그 결과 VTR의 경우 라인스톱제 실시 1년 후에는 불량율이 11.0%에서 7.0%로 낮아졌다.
☞ ☜ ■ 홍하상 작가 hasangstory@naver.com
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